Ese producto es una mierda y va a fracasar, a menos que antes se cobre a los clientes por él.

Perdón por el título y por llamar la atención con ese lenguaje. Hace unos días, David Spinks publicó un artículo con el mismo título (en Inglés, claro está) y el efecto que me causó fue el de “ya están los americanos llamando la atención con un lenguaje de aquella manera”. Pero sea por lo que fuere caí en la trampa y leí el artículo. Y resulta que algo debía tener cuando me ha animado a escribir un artículo apoyándome en el de David (realmente, no he querido modificar mucho el original porque, siendo él de Silicon Valley y conocedor de su entorno, quizá la aportación de ese artículo no sólo se limite a lo que dice sino a las implicaciones para quienes no tenemos la suerte de contar con un entorno favorable a la creación y éxito de negocios). En definitiva, lo que viene a continuación es su artículo con algunos, mínimos, aderezos por mi parte.

Y es que coincido con David en el fondo del asunto. Como él, lamento ser de los pocos que defendamos a día de hoy una serie de tácticas que evitarían perder tiempo y dinero, cuando de crear negocios hablamos.




Y es que, lo que realmente abunda es la gente que prefiere ser políticamente correcta. Es decir, los que dicen cosas como: "Qué bien que estéis recibiendo tal cantidad de altas! ¡Suena genial! ¡De verdad, felicidades, lo vais a conseguir!”. Son gente maja. Dicen lo que se quiere oír no lo que habría que oír.

A diferencia de David, mi objetivo escribiendo este artículo es intentar que tomes conciencia de otra realidad, para que si puedes la eches un vistazo. Por si tu proyecto se puede permitir el contraste entre lo que piensas tú, lo que escribo yo y lo que opinan quienes realmente importan (tus clientes).

Cuando se pide opinión a alguien para que nos oriente y podamos aprender algo al respecto de un negocio, o de un producto, lo que realmente debería hacer primero ese alguien es dejarse de dar su opinión y preguntarnos:

"¿Hay alguien que haya pagado ya por el producto / servicio?".

“¿No? ¿Por qué no?”

Simplificando el tema (que es lo mismo que decir, dejando sólo lo que importa y eliminando lo que no aporta nada), hay dos tipos de empresas:

1. Las que ganan dinero vendiendo un producto o servicio.

2. Las que pueden ofrecer un producto / servicio gratuito y ganan dinero con publicidad, comprando otras empresas, vendiendo acciones o de alguna otra forma (más o menos al alcance de cualquiera: Con subvenciones o ayudas públicas, porque “no sé quién” es amigo de “no sé cuántos”, etc.).

La segunda, en su vertiente competitiva de mercando (sin ayudas raras, muy habituales por otro lado), es la que habitualmente utilizan los medios de comunicación y las redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram, etc. Si tienes claro que tu proyecto va a ser el próximo Twitter, TechCrunch, Facebook o Instagram, de todo corazón, ¡enhorabuena!

Pero para el 99,99999% del resto, los que pertenecemos al primer grupo (o no tenemos claro si somos del segundo, porque lo de ser del segundo suele decidirse en un paso posterior), si no se ha pedido ya a los clientes que paguen el nuevo negocio estará en ese limbo color de rosa en el que están todos los proyectos de negocios que han conseguido todavía colocar esa pregunta (y hablamos de preguntar, no de cobrar… todavía).

Si alguna vez vas a cobrar por el producto / servicio, tienes que cobrar desde el principio.

Y seguramente dirás (si sigues leyendo, claro): "No lo entiendes. Ofrecemos el producto ahora de forma gratuita y lo cobraremos más tarde". Perdona que te diga que entonces tienes un lío importante (David dice que “estás hasta arriba de caca”). No tienes ni idea, CERO, sobre si la gente realmente pagará por el producto después a menos que les cobres por él ahora. Y lo que eso significa es que podrías gastar todo tu tiempo y recursos creando algo que está condenado al fracaso (o al éxito, es cierto, pero con las mismas posibilidades de que pase uno o el otro, lo que no parece de gran utilidad cara a jugársela por algo).

También podrías decir: "Hemos pensado en una versión futura con coste, ahora realmente lo que nos interesa es atraer a la gente en cantidad suficiente y por eso ofrecemos el producto gratis”. De nuevo, tienes un lío serio (David volvería a decir que “estás hasta arriba de caca”). ¿Cuál es la lógica de atraer a la gente, a un público B si no se sabe si pagarán ni por qué pagarían? ¿No sería más interesante trabajar con el público A, que ha confirmado que puede, quiere y se sabe por qué pagarán? Pues bien, ese público A sólo se puede encontrar si se cobra desde el principio. “Sólo después de haber descubierto y confirmado algo que realmente se pueda vender y por lo que se pueda cobrar se puede uno dedicar a conseguir un público utilizando un modelo fremium o similar”.

En todos los casos: Si crees que tu producto o servicio son tan buenos que la gente debería pagar por usarlos y quieres crear un negocio con ellos, al margen de otras consideraciones que también hay que tener en cuenta y que completarán el modelo de negocios (el Lienzo de Modelos de Negocio o Business Model Canvas te ayudará a identificar esos elementos adicionales necesarios), debes empezar a preguntar a tus potenciales clientes si les puedes cobrar por el producto o servicio ya (¿Le gusta esta solución? Sí. Se la vendo por X€, ¿me pagará en metálico o con tarjeta?). Y olvídate de preguntas que se parecen pero no validan realmente si el cliente pagaría por la solución (del estilo de: ¿Le gusta esta solución? Sí. ¿La compraría? O ¿la compraría por X€?).

Simplificando de nuevo,

si le quieres cobrar a un cliente puede ocurrir una de dos cosas.

Cuando se le quiere cobrar a alguien sólo hay dos resultados posibles:

1. Lo admite y te paga. Genial, es lo ideal, y hay alguna posibilidad de que aquello termine en un negocio (recuerda que tener un producto, unos clientes que quieren pagarte y unos precios no son más que pasos en la buena dirección, pero no implican que se pueda crear un negocio).

2. No lo admiten. Dice que no. Normal cuando se crea un negocio. Es entonces cuando toca ponerse el traje de currante y preguntar: “Vale, ¿por qué no?". Y aprender lo que sea necesario para crear un producto o servicio por el que merezca la pena pagar. Es cierto que asusta esta fórmula. Realmente es más divertido construir algo, pasarlo bien construyéndolo y cuando se ha terminado el modelo (¿tendrá esto mucho que ver con los trabajos de manualidades que hacíamos en la escuela para aprobar una asignatura?) salir a la calle a intentar que lo puntúen y compren. Y entonces darse cuenta de que no le interesa a nadie.

En el peor de los casos lo que puede pasar es que se haya intentado cobrar desde el principio por un producto o servicio a, pongamos 100 personas, y se haya conseguido que todas salgan corriendo. Intentando ser positivo, no es tan malo ¿no? Se está igual que al principio, sin haber perdido nada más que el tiempo.

Insisto en un tema que he comentado antes: ¿Los clientes piensan que es un producto o servicio interesante y que lo comprarían? ¡Qué bien! Pero lamentablemente no es suficiente. Que un cliente diga que va a pagar por algo no significa que finalmente termine pagando (es importante hacer esta distinción: Si un cliente dice que está interesado en comprar no significa que esté interesado en pagar el precio que se pide. Si dice que está interesado en pagar, no necesariamente estará interesado en pagar en los tiempos o formas que se le propongan. En cualquier caso, un negocio se construye sobre una base suficiente de clientes que pagan lo que se les pide y cuándo y cómo se les pide). La validación del interés real del cliente en un negocio o en un producto se produce cuando se les pone delante un ticket o una factura y se les pide que paguen. Y si dicen que no es el momento de hacer más preguntas. Si dicen: "Ahora no me lo puedo permitir", o "me lo voy a pensar" es el momento de hacer más preguntas. ¿Cuánto podría pagar? ¿Qué necesita para tomar una decisión? ¿Qué es lo que conseguiría que me pagara ya? Obligarles a ser honestos contigo es la única manera de ser honesto contigo mismo.

Ni siquiera es necesario un producto / servicio.

Esto para muchos emprendedores e intraemprendedores es intragable: Hay que tratar de cobrar incluso antes de tener el producto/servicio. Y seguro que a estas alturas ya sólo habrán leído esta parte otros 2 aparte de ti.

Dirás: ¿Y cómo soy capaz de vender un menú, o un corte de pelo, o un vehículo, sin poder enseñar siquiera una maqueta? Y en algunos casos es así, hay que tener por lo menos una maqueta; son pocos pero hay excepciones. Pero entre esas excepciones no están los menús, los cortes de pelo, los vehículos o cosas así.

Hay que entender que los clientes no pagamos por los productos realmente. Pagamos por lo que creemos que es o hace un producto.

Imagínate comprando un libro.

En una librería, cualquier se pone a mirar los títulos, los lomos, las portadas, las notas de la contraportada. Y decide comprar en función de esos indicadores. Pero hasta que no compra el libro, en la mayor parte de los casos, no sabe realmente de qué va la historia.

Y cualquiera, en casi cualquier negocio, puede hacer lo mismo. La gente no compra un producto. Compran la portada y el resumen. Por tanto, es eso lo que hay que construir primero (lo mínimo que hay que construir para conseguir que compren es lo que se llama Producto Mínimo Viable o PMV).

Y el PMV es tan importante porque es lo único que se necesita para encontrar un encaje producto / mercado (el momento en el que el producto resuelve alguna necesidad prioritaria de un grupo suficiente de personas y a partir del cual se puede construir un negocio). Y ese encaje se puede conseguir con sólo una página de aterrizaje, o una foto, o una servilleta con un boceto pintado en ella. Porque hasta que un cliente no utiliza realmente un producto, lo que se le dice acerca de ese producto ES el producto.

NOTA: El PMV no es un producto como los que se venden en los lineales de un supermercado o un servicio como los que venden las gestorías. El PMV, o mejor dicho, los PMVs son cualquier cosa, incluso una comparación con algo ya existente de un competidor, que permite validar alguna de las hipótesis acerca del modelo de negocio. En nuestro caso, las hipótesis sobre la posibilidad de cobrar a los clientes por una solución a su problema o necesidad.

El caso de Feast, por si sirve.

David describe el caso de su negocio, Feast y los errores que cometieron lanzando productos que no habían pasado el filtro del pago real. Pero también describe el proceso que han seguido y que se apoya en lo descrito arriba.

El proceso realmente es sencillo, en este caso, ya que se trata de un negocio web, aunque también tenga un componente de servicios (un curso intensivo de 30 días para enseñar a cocinar y convertirlo en un hábito). Esto es lo que hicieron:

1) Lo pusieron en su Facebook e hicieron una mínima campaña para enviar mails y comunicaciones a sus fans y contactos anteriores. El mensaje era sencillo: “Estamos creando un nuevo servicio de Feast. Es un programa intensivo de 30 días para aprender a cocinar y convertirlo en una costumbre. Es para gente que tiene poco tiempo pero que siempre habría querido preparar sus comidas, que nunca había encontrado o no sabían cómo hacerlo. Con este programa lo conseguirás. Prometido. ¿Quieres ser uno de los primeros en hacer el curso? Danos tu opinión y te mandaremos más info si estás interesado.

2) Si decían que querían más información se les enviaba a la página de registro. Se les decía algo parecido a esto: “Esta es la home del curso y toda la información sobre él (ver la página). No es pública y admitimos un número limitado de participantes en la versión Beta. El precio por plaza es de 50$ (el PVP será de unos 79$). Si sigues interesado y quieres inscribirte dímelo y te comunicaré los siguientes pasos. No dudes en contactarme con cualquier duda. - Spinks”.

3) Si decían que les interesaba se les pedía personalmente que enviaran el pago a través de Paypal. Y ya estaba.

Quizá lo de menos es que consiguieron que un 56% de la gente que se inscribió pagara el curso (lo importante no es el dato estadístico cuantitativo cuando se está en esta fase). Lo que sí es interesante es lo que vino después. Con esos clientes que ya han pagado comenzaron un proceso de aprendizaje intentando conocerles y desarrollar un producto perfecto para ellos. Es decir, han empezado a construir un producto para un público que saben que está dispuesto a pagar.

¿Ese público es suficientemente grande? ¿Hay un sesgo porque se pusieron en contacto con sus contactos? ¿Repetirán? ¿La forma de acceder a ellos es a través de redes sociales? Etc. Hay muchas incógnitas todavía hasta construir un negocio, pero el primer paso está dado: Para aprender ahora cuentan con gente que demuestra su interés pagando (infinitamente más cerca del objetivo que basarse en lo que cree el equipo fundador o en las opiniones de 1.000 usuarios de un producto gratis).

Termino con una frase de David:

Si estás intentando crear un producto o un servicio premium (con un precio suficiente para sostener un negocio) entonces hay que escuchar a los clientes premium y no a los que usan el producto gratuito.

Hasta ese momento en el que puedas hablar con esos clientes premium, hagas lo que lo hagas sólo te estarás engañando a ti mismo.

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Algunas razones por las que los nuevos negocios y las renovaciones de negocios fracasan.

Hace unos días Kai Fu Lee, un conocido inversor y CEO de Innovation Works, probablemente la mayor incubadora china, lanzaba al mundo su lista de errores que llevan al desastre a la mayor parte de las startups, de los nuevos negocios y de aquellos que intentan renovar negocios ya existentes. El artículo original se puede encontrar aquí. Según Lee, y suscribo sus comentarios, estas serían las causas de la mayoría de los desastres a la hora de crear/renovar un negocio (la traducción no es literal y el orden no representa su importancia como origen de un mayor número de fracasos):

1. Falta de objetivos: La gente inteligente y los que realmente se mueven quieren probar muchas ideas nuevas. Constantemente se les están ocurriendo cosas, pero un nuevo negocio, o un negocio que quiere renovarse innovando, cuenta con restricciones importantes y no se puede permitir el lujo de probar todo lo que parezca interesante. Hay que encontrar el equilibrio entre lo nuevo y la capacidad de hacer cosas.
2. Ser demasiado ambicioso: Al crear un nuevo negocio o intentar renovar uno ya existente habría que concentrarse en una necesidad de los usuarios (intentar ir a por un sólo mercado , un segmento de clientes) ofreciendo alguna característica atractiva que realmente resolviera una necesidad cierta de los clientes. Una forma de autoconvencerse sobre esta necesidad podría ser probar una idea con un grupo determinado (pero con un número suficiente) de clientes y expandirse a otros grupos. Según se vaya “atacando” a cada grupo se podrán ir descubriendo sus necesidades y problemas y se podrá expandir crecer de una forma iterativa (con cambios relativos y pequeños del modelo de negocio). Otra alternativa es utilizar Desarrollo de Clientes para encontrar un modelo de negocio de éxito (es decir, un modelo que pueda vender repetitivamente y que pueda crecer). La ventaja de utilizar una metodología como Desarrollo de Clientes es que, si te dejas guiar por ella, focalizará los esfuerzos y limitará el gasto y los recursos desperdiciados al intentar llegar a todo.
3. El equipo que crea el negocio no es capaz de crecer: Iniciar un negocio con 3 personas es muy diferente a gestionar una empresa con 100 personas. El crecimiento requiere emprendedores con experiencia o que sean capaces de crecer al ritmo que requiere el crecimiento del negocio. Este es un tema crítico que se une al hecho de la elección de los miembros del equipo. Un emprendedor sólo no va a ningún sitio. Y los equipos demasiado grandes, tampoco. Idealmente hablamos de 2 a 4 componentes que hay que elegir, que hay que probar y que hay que conseguir coordinar para ganar agilidad. En este artículo de Steve Blank se puede obtener más información sobre cómo construir equipos que creen negocios.
4. Desconfianza en el equipo: Los inversores generalmente prefieren equipos cuyos miembros se conozcan desde hace mucho tiempo. Los equipos cuyos miembros no tengan la suficiente confianza entre ellos se verán sometidos a muchísima presión tanto por los fracasos (qué hay que eliminar o cambiar y cuándo hacerlo) como por los éxitos (cómo se reparten las responsabilidades y los beneficios).
5. No ser capaces de ejecutar correctamente: En el entorno Lean Startup, en particular si el nuevo negocio se apoya en un producto y no en un modelo de negocio, cualquiera puede copiar una idea y mejorarla (ver este artículo sobre pioneros para ampliar esta perspectiva). Por eso un buen equipo fundador no sólo debe crearse sobre la base de la confianza. También debe ser capaz de ejecutar de forma fiable y rápida (muy probablemente el producto, incluso algunas partes del modelo de negocio, deben actualizarse con una frecuencia semanal, o diaria). El liderazgo de estos equipos se consolida no porque sean capaces de crear una marca o una patente sino por su capacidad ilimitada y permanente para ejecutar y dirigir equilibrando ejecución y búsqueda de modelos de negocio.
6. Tener una tecnología (técnica, o producto) en busca de una solución: Que es lo mismo que decir, “constrúyelo (créalo, o tenlo expuesto) que vendrán después a quitártelo de las manos”. Y como todos sabemos, esto no pasa casi nunca y cuando pasa es siempre por tiempo muy limitado (a veces el suficiente como para hacernos creer que hay un negocio). Parece que lo correcto, por lo menos lo que mayor probabilidad de éxito tiene, sería haber localizado una solución para un dolor actual de los clientes y a partir de ahí buscar una tecnología probada (o un producto / servicio) que ayude a construir esa solución. Un emprendedor o quien renueva un negocio sabe que lo importante no es el producto, el servicio o la tecnología. Lo relevante para crear un negocio de éxito tampoco es vender o crear el producto antes que la competencia. Crear o renovar un negocio para que vender repetitivamente y crecer depende del valor que se ofrece a los clientes, y son ellos los que determinan ese valor (muchos negocios terminan cerrando pensando que su problema es que no tenían suficientes clientes porque no tenían suficiente stock… jamás llegan a entender que su problema es que no daban valor a sus clientes para que éstos compraran repetitivamente y en mayor cantidad). Los inversores, por su lado, deberían definir, y preferir, la innovación como la identificación de nuevas soluciones en lugar de apostar por tecnologías (productos o servicios) nuevas.

Quizá merecería la pena ampliar mínimamente estas causas de fracaso (sin ánimo de ser exhaustivo):

7. Ejecutar un modelo no probado: La cultura emprendedora tradicional (que se extiende a aquellos que quieren renovar un negocio) invita a ejecutar modelos de negocio apoyándose sólo en la extraordinaria que es la oportunidad que un emprendedor ha detectado. Se producen entonces búsquedas de financiación, inversiones, desarrollo de productos o servicios, alquileres, etc. Pero en el momento del lanzamiento del negocio realmente no hay ningún cliente (o por lo menos, no hay suficientes como para garantizar la cobertura de las inversiones, financiación y demás que ya se han comprometido). Lean Startup y en particular Desarrollo de Clientes promueven una alternativa. Se puede obtener más información a este respecto aquí.

8. No encontrar suficientes formas rentables de llegar a los clientes: Parece de Perogrullo, pero los negocios que se apoyan en el modelo tradicional, ya sean nuevos o establecidos, sufren este problema que les conduce al desastre ante cualquier vaivén del mercado (crisis, competencia, regulaciones, etc.). Aquí se incluyen todos los desastres que produce la falta de innovación, entendida aquí como la parte de una solución que incluye una nueva/s forma/s de llegar al mercado. El que una forma de llegar a los clientes haya funcionado en el pasado no significa que vaya a funcionar en el futuro (casi con total seguridad y en la mayoría de los casos se puede decir que dejará de funcionar en el corto plazo). Este problema es también habitual entre quienes utilizan la metodología Lean Startup: Hay que descubrir clientes, pero rápidamente hay que validarlos (en otras palabras, hay que determinar cuanto antes si puede construirse un negocio de éxito sobre esos clientes).

9. Ser pionero en un sector: Tradicionalmente el hecho de abrir mercado se ve como una ventaja competitiva. Pero como Steve Blank describe aquí, o como demuestran uno tras otro todos los estudios sobre la apertura de nuevos mercados, el esfuerzo que se necesita para triunfar si se utiliza esta estrategia de generación de negocio es tan bestial (más de 3 veces el presupuesto del líder más grande de cualquiera de los sectores a los que se “robarán” los clientes) y el tiempo necesario tan largo (mínimo 7 años), que cualquiera que lo intente debe pensar bien lo que hace. Y la mayoría fracasa estrepitósamente al elegir mal el tipo de mercado.

10. No conocer perfectamente a los clientes: Es imposible conseguir sacar adelante cualquier negocio si uno/a piensa que conoce a sus clientes sin haber cruzado dos palabras con ellos (o peor aún, pensar que porque han entrado alguna vez en la tienda, o han hecho algún comentario en una web, o se parecen al creador del negocio, ya se sabe cómo son). Son múltiples las voces que defienden salir a la calle a preguntar a los clientes qué hacen, quiénes son, qué les gusta, qué problemas y trabajos pendientes de hacer tienen, etc. Sin ese conocimiento ¿cómo se puede determinar qué productos venderles? ¿Qué precio estarían dispuestos a pagar? ¿Cómo les gustaría comprar? ¿Cuál es la importancia que dan a una propuesta? Etc.

¿Se te ocurre alguna otra causa habitual de fracaso de los nuevos negocios o de las renovaciones de negocios ya establecidos?

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