¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? 3 reflexiones.

Estoy trabajando en un proyecto sumamente interesante. Es un proyecto para innovar un negocio ya establecido. Estamos intentando averiguar cuáles son las necesidades y problemas que se producen cuando una marca o un anunciante quiere presentar un producto o servicio a un grupo de consumidores. Si de ahí se deriva un negocio éste será complejo, como todos los que se relacionan con el marketing, la publicidad y la comunicación. Pero en el equipo hay entusiasmo y en estos momentos es lo que cuenta.


© Chris for openphoto.net

Primera sesión con el equipo. Empezamos bien. Bofetada en la cara. ¿Por qué tenemos que entrevistar a los clientes? La respuesta no es fácil. Sobre todo si eres un profesional que lleva trabajando un tiempo en tu sector y ya te “conoces” a los clientes. Y es muy probable que así sea. Déjame proponer, como he hecho con nuestro equipo, 3 grandes preguntas y valora después si realmente “conoces” a tus clientes o te hace falta algo más:

1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes / usuarios? Si tu respuesta es afirmativa, por favor, haz el esfuerzo de ir a ese sitio (físico o virtual) y compruébalo.
2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor apreciado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Como muy probablemente tendrás la respuesta, por favor, haz el esfuerzo de confirmar que están dispuestos a pagarte y averigua cuánto.
3. ¿Tienes un equipo de más de 1 que te apoye en el desarrollo de tu idea? Si ya tienes ese equipo y no estás sól@, ¿cómo habéis planteado la comunicación del aprendizaje que os llevará a organizaros por funciones coordinadas y no generando silos, reinos de taifas o aldeas de irreductibles galos aisladas?

Primera reflexión: Averiguar dónde están tus clientes / usuarios.

Esta pregunta realmente es un conjunto de ellas. ¿Por qué alguien puede querer conocer dónde están sus clientes? ¿Cómo encontrar clientes si todavía no hay un producto? ¿Cómo ibas a encontrarlos cuando tuvieras ese producto? No sé si estaremos de acuerdo, pero creo que la época del “lo construimos y vendrán solos” ya pasó. Incluso ha pasado la del “hagamos un montón de publicidad en plan Google, Microsoft o Facebook y vendrán por docenas”. O estoy muy equivocado o ni siquiera ellos dedican ese esfuerzo a un proyecto nuevo, que no ha demostrado nada. Muy probablemente te tocará ser creativo.

Quizá un buen punto de comienzo sea pensar en las fuentes tradicionales de potenciales clientes:

• Ve a buscarles a donde habitualmente están (restaurantes, cines, boleras, comercios, etc.). Sobre todo, si de consumidores hablamos, todos están en la calle. Seguro que allí les encuentras.
• Adwords: No termina de ser una buena idea, porque necesitas que la gente te deje sus datos para contactar con ellos. Pero, si lo consigues, voila!
• Facebook ads: Algo parecido al caso Adwords. En ambos casos vigila el presupuesto. No más de 1 € al día.
• LinkedIn: Especialmente si buscas a gente que pertenezca al grupo que te propones como objetivo.
• Twitter: Se puede usar de dos formas. Elegir hashtags que encajen con la gente a la que quieres entrevistar. Mandar mensajes directos a esas personas pidiéndoles ayuda (más de 1 o 2 al día y seguro que acabas como spammer).
• Google Alerts: Sobre el problema/solución/producto y cuando devuelva algún artículo o lo que sea contacta con el autor para que te dé su opinión.
• Pide a tus conocidos que te presenten. La gente normalmente te echará una mano siempre que: Les proporciones el texto que tengan que reenviar con twitter o email; les digas cómo te vas a comunicar con sus contactos; les cuentes cuáles son tus objetivos.
• Redirige a la gente a una URL en donde indiques tu idea en menos de 10 seg, solicites ayuda o comentarios (a la gente le gusta hacer comentarios, en según qué casos).
• Ofrece una entrevista o conferencia.

Pero si aún así consideras que ninguno de los anteriores te sirve quizá otra opción es considerar la posibilidad de buscar intenciones, más que clientes.

Matt Atkins nos puede servir como referencia para aprender a localizar intenciones que dirijan el comportamiento de los compradores. Y el primer paso para encontrar una intención debería ser preguntar por qué esos compradores actúan de una determinada manera. Es cierto que es mucho más habitual preguntar qué es lo que hacen o incluso cómo lo hacen, pero pocos llegan al porqué.

Atkins y Simon Sinek indican lo siguiente: Nadie se motiva por el precio que cobra tu consultora, por las características de tu app o por la carta que ofreces en tu restaurante ("nadie" significa aquí ningún comprador). Para identificar la intención, por tanto, podrías pensar y confirmar el “porqué” tus clientes se ven motivados a actuar como lo hacen, luego obtener los “cómo” lo hacen y sér imaginativo después con los “qué” debe hacer tu negocio para cumplir con aquel porqué. Sinek lo pinta en círculos concéntricos en su Golden Circle, que debe leerse de dentro a fuera (el desarrollo de clientes de Steve Blank coincide también con esta propuesta de dentro a fuera):

Fuente: Simon Sinek.

Quizá es una lección que debemos aprender en nuestro proyecto: ¿Tenemos claro el porqué de nuestra idea de negocio? ¿O las preguntas que hacemos en la calle no nos dejan acercarnos a ese por qué?

Segunda reflexión: Confirmar qué datos necesitas.

Si tenemos en cuenta la respuesta a la anterior pregunta, parece claro que los datos dependerán del porqué. Y ¿cómo se obtiene ese porqué y cómo se identifica si un dato contribuye a clarificar el porqué?

Justin Wilcox se refiere a este proceso como un tipo especial de tortura:

1. Hay que hablar con un desconocido, al que en la mayor parte de los casos has “arrancado” literalmente el tiempo que te dedica. Empezamos bien.
2. Ese desconocido habitualmente está inmensamente ocupado (y es lo primero que te dice), o no tiene ganas de hablarte (y te lo dice también), o le molesta que le pregunten (por supuesto que también te lo dice) y sobre todo odia que le intenten vender algo. Vamos mejorando.
3. Ese desconocido, en el mejor de los casos, nos llevará la contraria en cuanto al porqué, al cómo y al qué (los datos). Y muchas veces simplemente hundirá nuestra visión del negocio. ¿Se entiende lo de la tortura?

Realmente, es difícil ponerse delante de un cliente para preguntarle por su porqué. Quizá la palabra no sea “difícil”. Más bien es “aterrador”. Ya he hablado en otra ocasión de que es más cómodo crear cosas. Y el equipo con el que estoy trabajando realmente también opina que es más sencillo construir su idea. Pero 1 de ellos ha vencido ese pánico y por fuerza de ponerse delante de los clientes está aproximándose al porqué. Los otros 3 componentes del equipo siguen paralizados. Reconocen la necesidad pero esperan un argumento que les saque a la calle.

Puedes encontrar argumentos que te convenzan sobre por qué preguntar, cómo preguntar y qué preguntar (recuerda, lo menos relevante es qué preguntar. Una vez que decidas “por qué” tendrás múltiples opciones en el “qué”) aquí, aquí y en el manual de Steve Blank y Bob Dorf.

Finalmente tú desarrollarás tus argumentos, y cada nueva ocasión te requerirá un esfuerzo por crear nuevas preguntas para obtener los datos. Y tu fuente de inspiración será siempre la misma: La intención que te mueve a crear un negocio.

En nuestro caso, y puesto que la intención no está clara, en primer lugar, hemos pasado varias horas estudiando los primeros entornos en los que se podían mover los usuarios del negocio que queremos crear. Hemos establecido unas conclusiones preliminares, que modificaron parcialmente el por qué difuso inicial. Y hemos empezado a preguntar de tal suerte que ninguna de las preguntas iniciales nos ha valido para hacer que la gente se pare, nos hable y nos cuente su por qué. NINGUNA. Hemos tenido que re-crearlas y revisarlas sobre la marcha. Y aún esta mañana, tratando de confirmar nuevas hipótesis, nos ha llevado media hora empezar a conseguir datos relevantes. Después de más de 30 entrevistas, todavía no hemos conseguido ese “toque” (yo calculo que en el entorno de las 100 lo conseguiremos).

Tercera reflexión: Liderar a tu equipo.

Vamos a suponer que tienes un equipo. O al menos que estás en ello (si no eres capaz de convencer a un par de manos o de cabezas más, ¿qué te hace pensar que vas a poder conseguir que te compren cientos o miles de clientes?). Es importante que tu equipo sepa que el objetivo durante las fases iniciales de un nuevo negocio es informarse, en primer lugar, sobre los supuestos menos seguros, más inciertos del modelo de negocio a través de las validaciones a realizar con clientes (de preguntas y respuestas), dejando a un lado las creencias de los creadores del negocio o de su equipo. Es decir, primero hay que explorar y aprender. Hay que hacer una tarta. Tenemos la receta (por ejemplo, la metodología del Desarrollo de Clientes de Steve Blank), pero nos faltan los ingredientes, las píldoras de conocimiento que debidamente revueltas, amasadas y cocinadas darán lugar al bizcocho base. Después hay que seguir con las que se consideren menos difíciles o arriesgadas, para poder terminar el pastel.

No hay duda de que se van a producir tirones, excepticismos, desencantos y tensiones iniciales dentro del equipo que deben tender a estabilizarse si el proceso de aprendizaje se produce correctamente. Esa estabilización debe ser rápida, en horas o días, no en semanas. Es decir, preguntar a los clientes ayuda a cohesionar al equipo, a unirlo y a no generar silos o unidades independientes.

Las conversaciones con el equipo deben plantearse sobre la base de la información obtenida, intentando evitar el sesgo de confirmación (es decir, ante una conclusión obtenida tras preguntar a unos clientes, preguntar al equipo cosas como “¿alguien no está / está de acuerdo?”, porque la respuesta es previsible y no aporta nada), pero sobre todo para redefinir, ejecutar y seguir cada experimento. Estas 3 actividades se escriben rápido pero a la hora de ponerlas en marcha hay que sudar tinta. Por eso se me ocurren varias recomendaciones:

• Los experimentos generan conocimiento incremental y permiten la exploración. Dicho de otra forma, un problema, una solución, un modelo de negocio no se determina casi nunca en base a un solo experimento. En particular si los experimentos son pequeños y rápidos, como deberían ser. Insisto en la cuestión de la exploración. Cuando uno explora, si aprecia su cuello, no se aleja mucho. No avanza mucho. Va pasito a pasito. Comprueba. Y sigue si no hay problema. Igualmente, los experimentos deben ser sencillos y cortos tratando de maximizar el aprendizaje y MINIMIZAR los riesgos. Pero esta fórmula obliga a ser muy rápido. Y el equipo debe saberlo.
• Cada experimento debe basarse en hipótesis falsables. De nada sirve plantear hipótesis que no puedan falsearse y experimentos que no puedan repetirse. Si además esos experimentos deben realizarse en entornos tan difusos como los de los negocios no basados en Internet el equipo, su integración y el conocimiento del experimento son principales.
• Debe existir un periodo de tiempo concreto asociado a cada experimento. El que una hipótesis no se haya falseado en un determinado tiempo no significa que no se pueda falsear si se “espera un poquito más”. Pero cada experimento tiene que tener un tiempo máximo de realización. Por tanto hay que definir ese periodo, informar al equipo y trascurrido ese periodo si no se ha falseado la hipótesis darla por “no invalidada” y establecer un seguimiento rutinario de la misma a integrar en la agenda del equipo.
• Las alternativas rupturistas casi siempre se encuentran en los experimentos fallidos y en las hipótesis invalidadas. Pero qué duro es tener que soportar fallo tras fallo.

Lecciones aprendidas.

1. ¿Sabes dónde encontrar a tus clientes / usuarios? Buscar sus intenciones, sus porqués y previsiblemente les encontraremos a ellos y quizás la oportunidad de hacer negocio con ellos.
2. ¿Qué datos necesitas para confirmar que tu idea resuelve un problema real u ofrece un valor aprecidado por tus clientes, y están dispuestos a pagarte, en tu condición actual, por esa idea? Una vez identificado el porqué, la intención, de los clientes, el cómo poder ayudarles y qué hay que hacer y medir son una consecuencia.
3. ¿Tienes un equipo de más de 1 que te apoye en el desarrollo de tu idea? Hay que explorar y aprender juntos. Empezando por las cuestiones más complicadas. Y comunicando constantemente.

Haz tus comentarios, por favor. Y si estás interesad@ en que escriba sobre algún tema en particular ponte en contacto conmigo en AlbertoPeralta_temas@IDNLean.com o en el +34 675 956 477.

Read More...

2 razones por las que tu idea podría ser un obstáculo para crear un gran negocio.

Cuando un buen producto se enfrenta a las necesidades de financiación y de crecimiento en negocios nuevos o que buscan renovarse.

© Miroslav Vajdić for openphoto.net

Andrew Chen puso el dedo en la llaga hace unos meses en un artículo sobre el cierre de Everpix. Pero también Jasón Cohen (aquí), Kareem Mayam (aquí) y Justin Wilcox (aquí), cada uno aportando su propia perspectiva, tratan el origen del problema que tumbó a Everpix (una lástima ver su página ahora). Y aunque los casos que presentan los 4 se refieren a sectores tecnológicos, creo que se pueden aplicar a todos los sectores (incluso al emprendimiento social), como han demostrado en repetidas ocasiones Steve Blank y Eric Ries.

Pero vayamos al principio. ¿Quién piensa que teniendo una gran idea, incluso un gran producto (o servicio, o patente, o genialidad), tiene alguna posibilidad de crear un negocio de éxito con él? ¿Tú? Entonces este artículo es para ti. El resto podéis dejar de leer (en serio, no os voy a aportar nada).

Pero si tú eres un inventor, una creadora, una programadora, un genio de Linux o de UX, un ninja de la hostelería, una maga de los servicios, una ingeniera / profesional alucinante, o simplemente una persona normal que por alguna circunstancia ajena o propia quieres empezar / renovar un negocio y lo quieres hacer siguiendo una idea que tienes, una oportunidad que has visto, ¡enhorabuena! Tienes lo que hay que tener para empezar ese camino porque un nuevo negocio parece que necesita sólo 2 perfiles profesionales: Los que hacen cosas (gente como tú y como yo) y los que venden esas cosas.

Y como se dice vulgarmente “hecha la ley, hecha la trampa”. La “ley” en este caso eres tú. Puesto que a ti te gusta “hacer cosas” entonces te gusta programar, diseñar, o preparar un producto o servicio precioso, bien terminado, que refleje lo bien que haces las cosas y que se venda sólo porque su calidad destaca por encima del resto. Una vez que te imaginas lo que necesita el mercado, o has visto la oportunidad, te acuestas y te levantas a diario visualizando tu proyecto (tu app, tu restaurante, tu servicio) y te pones manos a la obra. Y esa es precisamente la trampa.

Más veces que menos, tú, yo y la gente como nosotros (la mayoría de los emprendedores y todos los intraemprendedores), nos olvidamos de un detalle. Todos, repito, todos los que están interesados en crear un nuevo negocio o renovar uno ya existente en tu sector son capaces de conseguir pedidos/ventas, de una forma u otra. Y la mayoría de los negocios fracasa. ¿Simplemente porque se dedican a hacer lo que saben hacer extraordinariamente? Sí. Jason Cohen quizá te puede servir como ejemplo sobre cómo crear negocios que funcionen sin productos perfectos (puedes encontrar uno de sus artículos sobre el tema aquí).

¿Por qué fracasa la mayoría? Evidentemente, porque olvidan que hay que conseguir que los clientes lleguen a la tienda o a la web, prueben la app o el menú, paguen por los productos (en forma y tiempo) más de lo que cuesta conseguir que compren y traigan a otros clientes. O porque el problema, o la necesidad que quieren resolver realmente no es tan importante para esos clientes o para un número suficiente de ellos, o porque la solución propuesta realmente no es solución, o por otro montón de cosas (legales, competencia desleal, etc.) que poco tienen que ver con si eres extraordinari@ haciendo cosas.

¡¡Ahhh!! Y aquí se propone casi siempre una discusión estéril sobre si el diseño, el producto, el servicio, deben ser perfectos o no al principio y durante las primeras fases del crecimiento de un negocio. Estéril porque no ayuda a nadie: En el nacimiento del negocio, defender o atacar el argumento de que “el producto tiene que estar suficientemente bien terminado” no aporta nada. Creas lo que creas, yo lo validaría con mis clientes y confirmaría que realmente es una solución para su problema o su necesidad. Y si se te ocurre una forma de confirmar que es una solución válida sin tener que crear el producto o servicio, aprovéchate de ella. Para el resto, para los que no se creen que haya posibilidad de confirmar que vuestra idea es buena sin la presencia física (o en bits) del producto o servicio, al menos recordad esto (es lo que me digo a mí mismo constantemente):

1. En sectores como el farmacéutico o salud lo están consiguiendo. ¡Sin crear el fármaco o la terapia!
2. En sectores como la reparación de vehículos o la hostelería lo están consiguiendo. ¡Sin alquilar el local o mancharse las manos!
3. En el mundo online y móvil lo están consiguiendo. ¡Sin tirar una línea de código!
4. Si no se te ocurre esa forma alternativa es posible que estés tratando de “vender”. ¿Es eso lo que realmente quieres hacer ahora, sabiendo que con eso probablemente limitarás tu capacidad de crecimiento y de acceso a financiación?

Primera razón: Un producto bueno no es suficiente.

Déjame ponerte un ejemplo real. Una trampa, más bien. Honestamente, ¿qué dirías de un nuevo negocio con los siguientes números:

• 55.000 suscripciones totales y 6.800 usuarios de pago.
• Modelo de ingresos freemium con suscripciones de $ 4,99 al mes o $ 49 /año.
• Tasa de conversión del producto gratuito al de pago del 13%.
• Valoración de 4,5 sobre 5 en más de 1.000 encuestas de valoración.
• MAU (usuarios activos mensuales) / registrados del 60%.
• WAU (usuarios activos semanales) / registrados del 50%.
• Conseguida una primera inversión de $ 1,8 millones y luego una extensión de $ 500 mil.
• Creada por ex-fundadores de Apple con 6 empleados a tiempo completo?

¿Te gustaría formar parte del equipo fundador? ¿Se puede parecer a tu idea de un negocio interesante? ¿Crees que es un negocio que merece la pena?

Los números anteriores son, para el común de los mortales, de quitarse el sombrero. Y los consiguió Everpix, que desafortunadamente ya no está entre nosotros desde Octubre de 2013. ¿Por qué? Quizá en este artículo de The Verge encuentres la respuesta. La de Andrew Chen, combinada con la mía donde proceda, sería la siguiente:

1) No consiguieron más financiación para seguir creciendo: Según Andrew en otras épocas los fundadores de Everpix no habrían tenido problemas para continuar consiguiendo financiación. Hoy, en fase inicial (seed) hay que tener el producto listo, lo que significa con capacidad de crecimiento o tracción suficiente en el mercado que debe demostrarse con ese capital inicial. Y si se demuestra esa capacidad con cientos o miles (o millones de usuarios, en el caso de apps) entonces se podrá pasar a una ronda A (de entre $ 5-10 millones). Si hablamos de apps online o móviles (negocios no transaccionales, del tipo basados en anuncios o con un modelo de negocio desconocido), Chris Dixon, de Andreessen Horowitz, en un comentario ya famoso reconoce que 10 millones de usuarios de ahora son el 1 millón de hace unos años.

2) Los inversores en fase seed (fuera de España, claro, porque en España esto suena a ciencia ficción y buena muestra la da Alex Barrera en este excelente artículo), ante la avalancha de proyectos, están reclamando indicios reales de tracción, de encaje producto/mercado y en su comportamiento se asemejan a inversores en fases posteriores, en las que ya hay una confirmación del modelo de negocio. El problema, que también afectó a Everpix y a cualquiera de los nuevos negocios de hoy en día, se resume así: Los fundadores deben acertar con la respuesta a la pregunta “¿cuánto riesgo hay que eliminar de la ecuación para conseguir convencer a un inversor?”. Aquí en España aún queda otro problema: La creación de nuevos negocios parece que sigue anclada en la mentalidad del emprendedor que está convencido de que “para crear un negocio tengo que tener financiación inicial de otros”, sin que el negocio haya demostrado un mínimo encaje entre sus componentes, o simplemente se hayan tenido en cuenta todos esos componentes (aunque sean hipótesis).

3) Steve Blank y Bob Dorf plantean constantemente en su Manual del Emprendedor la necesidad de que cualquier proyecto demuestre constantemente capacidad de vender repetitivamente (genere ingresos, más correctamente) y de crecer. La historia de Everpix, con una conversión de gratis a pago del 12%, es insual (Evernote no supera el 6%). Pero sus números cantan en seguida (y Andrew hace un análisis forense correcto): Everpix no necesitaba 6.800 usuarios registrados; para sostener su estructura necesitaba 160 mil. Y no parecía posible alcanzar esa cifra en 6-12 meses. Porque, si algo está claro es que los inversores hoy no reclaman sólo capacidad de generar ingresos. Exigen capacidad de crecimiento y no precisamente pausada. Cualquier otra forma de pensar pone la marca en el emprendedor como alguien que se conforma con hacer los números y no con ganar un mercado.

4) Incluso en los casos en los que la inversión en activos es muy fuerte (restaurantes, comercios, etc.), los negocios de hoy en día continúan por la senda de soportar altísimos costes relacionados con las personas (aunque sean subcontratadas). De hecho, en el caso de Everpix, con un producto hecho de bits, esa partida de costes superaba el 80% (será difícil que sea inferior al 60% en otros casos). Y esto necesariamente tiene que enseñar algo: No se puede contratar estructura, personal, locales, etc. sin tener un crecimiento suficiente, aunque hayas recibido una ronda de un par de millones. Sencillamente, supone la muerte del negocio antes que después.

Y releyendo a unos y otros parece que todos coincidimos: Es necesario contar con etapas, con metas parciales, que consoliden cada componente del modelo de negocio de forma equilibrada y que permitan controlar las métricas del negocio (métricas útiles, las famosas actionable metrics, de Eric Ries). Es necesario saber qué hay que hacer en cada fase y qué se va a necesitar demostrar cuando el equipo fundador se siente ante los inversores, en cada ronda de financiación.

Segunda razón: De hecho, el producto (tu idea) es tu enemigo.

Crear un producto, materializar una idea, pone a los creadores de un negocio o a quien quiere renovar uno ya establecido en posición muy desfavorable. Ya dije que este argumento es contrario a lo que nos pide el cuerpo a los que queremos crear/renovar un negocio. Pero, por favor, antes de dejar de leer, y si las consideraciones que hice antes sobre el caso de Everpix no hubiesen sido suficientes, déjame aclarar porqué la posición de alguien que trate de crear un negocio a partir de un producto (ya creado, programado, diseñado o siquiera visto o ideado) es la peor que se puede tener de partida (con honrosas excepciones, que no estoy hablando excatedra).

Voy a suponer que tú y yo coincidimos en que lo difícil en un negocio es encontrar clientes (clientes son personas que nos compran a nosotros el producto, no que están comprando ese producto o uno similar a otros) y que es aún más difícil conseguir que esos clientes compren una y otra vez, hablen de nuestro negocio, traigan a más clientes, o lo que sea que tengan que hacer para que el negocio crezca y se convierta en una organización profesional que vende, y crece y compite en su mercado ofreciendo a sus miembros el retorno que esperan por sus esfuerzos diarios. Esas 2 dificultades son lo que Steve Blank y el resto de los autores llaman “riesgo de mercado”.

¿Cómo tratan de eliminar ese riesgo de mercado los emprendedores y los innovadores de un negocio? Habitualmente, tradicionalmente, con productos, ideas o servicios. Es decir, controlando otro riesgo, el “riesgo de invención o tecnológico”. La lógica es la siguiente: Si construyo, invento, programo, diseño, copio, o se me ocurre un producto / servicio que sea atractivo, útil o interesante para mis clientes entonces tendré un negocio próspero. Literalmente, se intenta reducir o eliminar el riesgo de mercado acertando con un producto que, de paso, elimine el riesgo de invención.

La realidad nos ha demostrado que ese producto que resulta atractivo para tus clientes es uno que se ha creado obteniendo de ellos (preguntándoles) los siguientes hechos (lista de Kareem Mayam. Una mía similar aquí y aquí):

• Quiénes son esos clientes y cuál es su día a día, teniendo en cuenta que cuando se inicia o renueva un negocio NO se conoce a los clientes (si les conocieras y ya les estuvieras vendiendo, ¿sería necesario un nuevo negocio?). “Conocer” aquí es saber qué hacen desde que se levantan hasta que se acuestan y porqué.
• El problema o valor concreto que tienen / buscan esos clientes (si ya se conociera o se hubiera ofrecido una solución adecuada ¿qué sentido tendría un nuevo negocio?).
• Cómo describen (palabras concretas) los clientes ese problema / necesidad / valor y la solución.
• Por qué es un problema / valor para ellos.
• ¿Qué cantidad de dolor /necesidad genera el problema en ellos?
• ¿Qué pasa si no se resuelve el problema o no resuelven su necesidad?
• ¿Cómo resuelven hoy en día su problema y qué otras alternativas han probado?
• ¿En cuánto valoran la solución de su problema? (en términos económicos o de intercambio).
• ¿Cómo buscan y encuentran soluciones a este problema?

Y como parece evidente que cada cliente al que preguntemos puede tener una respuesta diferente a esas preguntas, también parece evidente que hay que hacer un esfuerzo para conocer cualitativamente al mayor número de clientes que nos permitan conocer qué respuestas pueden ser más interesantes (pista: Las más interesantes y rupturistas pueden ser las que MENOS se repiten). Es una tarea que no termina nunca.

Una vez que tengamos indicios de por dónde puede ir la solución (momento en el que se hace necesario afrontar el reto tecnológico o de creación del producto / servicio), y sin abandonar esa rutina de preguntas, hace falta empezar a encajar otros elementos necesarios para construir un negocio: Precios y formas de cobro, cómo hacer llegar la solución, cómo hacer para que quien ha comprado compre más, con quién contar para crear y producir el producto, qué costes se pueden soportar, etc. Hay que aprender cómo “reacciona” cada uno uno de esos elementos y qué impacto tienen en el nuevo negocio.

Y finalmente, habiendo encajado todo lo anterior habrá que identificar cómo pasar de una cantidad limitada de clientes a otra que permita realmente cumplir con el sueño / objetivos de quien creó o tenía el encargo de renovar el negocio.

Y esto es lo que supone crear / renovar un negocio tratando de reducir el riesgo de mercado, o en otras palabras, tratando de que el negocio desde el primer momento tenga clientes, tenga capacidad de generar nuevos clientes y tenga capacidad de crecer hasta donde quieran sus creadores.

Evidentemente, la reducción del riesgo tecnológico (la creación, programación, diseño de un producto o servicio) está incluida en el proceso anterior, aunque no desde el principio y como una parte más, que debe estar equilibrada con el resto de componentes, buscando la solidez del conjunto y no tanto un producto estrella que termine estrellando al negocio. Más bien, como resultado, como reacción a la identificación de ese dolor / necesidad que los clientes tienen, y como “pegamento” del resto de componentes del modelo de negocio que se está creando.

Jason Cohen, programador como es él, lo dice mucho más acertadamente: En un proyecto para desarrollar una aplicación o para construir un edificio, ¿por dónde se empieza? Todos sabemos que por las áreas donde hay más riesgo, las que son más desconocidas (nunca se quedan para el final). El caso de un negocio es similar: Las áreas más inciertas son el marketing, la captación de clientes, las características del producto, su precio, cómo hacerlo llegar a los clientes, costes, proveedores, ciclo de venta y el resto de cuestiones que hemos llamado riesgo de mercado. Es un camino duro, indiscutiblemente. El más duro.

Si quieres crear o renovar un negocio, a lo mejor sería buena idea empezar aclarando, reduciendo y eliminando el riesgo de mercado. A lo mejor el ejemplo de Apple, Amazon, Google como negocios que nacieron y siguen creciendo sobre el conocimiento de sus clientes, sus problemas / necesidades presentes y futuras, pueden ser prueba suficiente.

Lecciones aprendidas.

1) Crear un gran producto / servicio y luego intentar crear / renovar un negocio alrededor de él casi nunca funciona, ¿para qué perder tiempo, dinero y esfuerzo en intentarlo creando primero el producto?

2) Los inversores hoy en día buscan, incluso en las etapas seed, indicios reales de negocio lo que implica abandonar la mentalidad de “primero construyo, luego consigo financiación y finalmente ruego porque funcione”. Si ellos buscan esos indicios, ¿por qué un creador de negocios podría no buscar lo mismo?

3) Desarrollar un producto / servicio es una acción inteligente si está dirigida por un conocimiento profundo de la realidad de los clientes a los que sirve como solución y siempre que en ese desarrollo integre también el conocimiento que permita al negocio crecer de forma cierta hasta donde se quiera. ¿Qué impide a los emprendedores conseguir esos conocimientos y desde ahí crear / renovar un negocio?

Haz tus comentarios, por favor. Y si estás interesad@ en que escriba sobre algún tema en particular ponte en contacto conmigo en AlbertoPeralta_temas@IDNLean.com o en el +34 675 956 477.

Read More...